「红石榴计划」 依托海底捞的多品牌战略，鼓励员工参与创业，并允许店长同时管理主品牌与孵化品牌，实现人才共享。截至目前，海底捞已孵化出 11 个子品牌，累计开设 74 家门店。海底捞创业委员会评估项目可行性，重点关注可复制性、高质价比及数字化运营能力，同时强调食品安全红线。创始人需承担项目成败责任，失败项目可能被主动或被动关停，公司设有周期性复盘机制以评估品牌表现。
每经记者 可杨 每经编辑 张海妮
2024 年，海底捞 （HK06862，股价 18.020 港元，市值 1004 亿港元） 迈入 「三十而立」 之年。在经历 「啄木鸟计划」「硬骨头计划」 带来的复苏后，这家火锅巨头在 2024 年 8 月推出 「红石榴计划」，希望通过内部创业孵化出更多具备市场潜力的独立品牌。
在 2024 年财报中，海底捞披露了 「红石榴计划」 的最新成绩单：截至 2024 年底，海底捞其他餐厅的收入达 4.83 亿元，同比增长 39.6%。
多品牌战略是应对市场饱和与消费分级的有效手段，但却从来不是一条坦途，呷哺呷哺、九毛九、外婆家、和府捞面等餐饮企业在探索中屡遭挑战，海底捞也曾在数年前尝试未果。「红石榴计划」 如何走出一条不同的道路？
不同于传统的品牌扩张路径，「红石榴计划」 选择从内部孵化，鼓励员工创业，甚至允许店长 「管多店」，在主品牌之外管理孵化品牌，以期实现人才共享。
而今，计划推出半年多，《每日经济新闻》 采访了海底捞创业委员会、创业办公室的负责人。剥开 「红石榴」，我们会发现，海底捞正在进行的，其实是一场内部人才选拔赛，这也并非一条注定向上的道路，子品牌的发展也有主动关停的选项。诸多评估背后，市场才是最终的决定者。
绕 「餐」 而行，解决人才短缺问题
依托于 「啄木鸟计划」「硬骨头计划」 的帮助，海底捞走出发展失速带来的阵痛后，在业绩企稳回升之际，2024 年 8 月，公司宣布实施 「红石榴计划」，承载着将多个餐饮新品牌培养成独立且具有广泛市场潜力的子品牌的使命。
2024 年底，海底捞董事会副主席周兆呈在接受 《每日经济新闻》 采访时表示，「红石榴」 象征着 「多籽多福」，这是公司对内部创新和创业的期许；除了号召骨干员工参与，海底捞还同时推动 「管双店」 和 「管多店」 模式的落地，即海底捞店经理在管理原门店的同时，另外管理主品牌门店及公司认定的创业品牌。
杨华是海底捞创业委员会主教练，但她起初对 「管多店」 的模式不是很理解：「反反复复，张大哥 （指张勇） 跟我沟通，我都用了很长一段时间 （才理解），说我们一个人去管三个店、管四个店，甚至是管不同品牌的四个店，那它的这个核心的意义是什么？」
意义在于，为更多员工提供晋升机会，同时解决人才短缺问题。杨华后来理解了，海底捞在内部选择项目的过程中，更注重项目的可复制性和符合经济趋势的高质价比品类，因为具备可复制性的门店不仅能提供更广泛的市场覆盖，还能为更多员工提供晋升机会。
「其实下面的普通员工是最兴奋的，他们看到的是，未来不光能做海底捞的店长，还可以做 『焰请』 的店长，比如说 200 个店，就会想能不能成为 1%，双手改变命运在这里能不能实现。」 杨华介绍。
在当前的多元化趋势下，几乎所有餐饮企业都在寻求品牌拓展和战略升级。一方面，市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，使得餐饮企业必须不断创新和调整，以适应市场变化；另一方面，多品牌战略需要企业在资源分配、品牌定位和运营管理上具备更高的能力，否则容易陷入 「贪多嚼不烂」 的困境。
「海底捞的核心依旧是餐饮，创业项目也必须围绕这一核心展开。」 海底捞创业办公室主任、「小嗨爱炸」 创始人王强向记者介绍。
财报显示，目前，海底捞旗下已有 「焰请烤肉铺子」「火焰官」「小嗨火锅」 等 11 个子品牌，累计开设 74 家门店。
创始人权责一致，主动关停也是选项之一
想要成为 「红石榴计划」 中的一颗 「石榴籽」，起点并不一定是一份详尽的商业计划书或一个精心准备的路演 PPT。
「无论是 Excel 表格、手写笔记还是 Word 文档，形式不局限。」 王强说，考量重点在于，作为创始人，必须对自己的思路进行清晰梳理。
海底捞内部的 「创业委员会」 承担着类似风投的角色，创业委员会负责评估新项目的可行性。但内部创业并非 「交学费」 的试验场，创业委员会把控着海底捞的多品牌孵化路径的明确标准：首先，项目必须具备高度的可复制性。也就是说，是否能扩张到多个城市，而不仅仅是某个 「网红店」。其次，项目需要符合当前经济趋势，具备高质价比，能够在市场环境变化的情况下找到稳定的消费者群体。此外，自动化和智能化也是必须考虑的因素，餐饮品牌是否能融入数字化运营，如会员管理、线上营销、供应链优化等。同时，产品的研发必须过关，包括口味、特色以及毛利率等要素。最重要的是，食品安全始终是红线。
经过了这些考量，成为海底捞内部孵化的项目后，更多的考验在周期内发生。
王强介绍，海底捞的激励机制分为三部分：股权激励、分红激励和薪酬保障，符合集团发展要求的创业团队可以获得相应股权，创始人和管理团队能够享受分红。
创业意味着权责利统一。在 「红石榴计划」 中，创始人既享受股权和分红带来的收益，也要承担项目失败的责任。如果项目失败，创始人需按比例承担相应损失，这个比例与股权激励的阶段性挂钩。换言之，风险与回报并存，创业者必须具备足够的决策判断力。
创业从来不是一条直线向上的道路，失败同样可能是其中的一部分。海底捞在财报中表示，新品牌必定会面临激烈竞争和市场考验，公司将密切关注消费者的接受度和潜在风险。
王强指出，一旦触发特定条件，项目可能会被叫停。项目的关闭并非单方面的决定，创始人若认为项目已无法挽回，可以主动关停，但即使创始人不主动，公司依然会根据数据进行评估。
「我们有三个月、六个月、一年的综合复盘机制。如果数据表明项目在改善，且达到一定规模后可能盈利，我们会给予更多时间。而如果数据持续恶化，创业委员会将介入并做出最终决策。」 王强表示。
封面图片来源：每日经济新闻 （资料图）
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