专访复星国际联席 CEO 徐晓亮：经济周期 「变」 是常态 要扬长避短，在乱中取胜

每经记者 黄海    每经编辑 魏官红    

近日，复星国际 （0656.HK，股价 4.3 港元，市值 351.83 亿港元）公布 2024 年度业绩，全年总收入为 1921.4 亿元，产业运营利润为 49 亿元。其中，四大核心子公司豫园股份、复星医药、复星葡萄牙保险和复星旅文的总收入达 1346.5 亿元，占集团总收入的 70.1%。

集团当期亏损约 43.5 亿元，主要由于调整所投菜鸟项目的账面价值所致。剔除菜鸟项目因素影响，2024 年度归母净利润约为 7.5 亿元。

4 月 1 日，针对外界关心的盈利问题，复星国际董事长郭广昌直接回应，2024 年的财务调整并非由于复星自身的运营不力或市场竞争力下降导致，并不影响复星的正常运营和核心产业的稳定发展。

在持续数小时的沟通会上，「拥轻合重、瘦身健体、攻守平衡」 的十二字方针被反复提及。巨轮转舵的几年里，复星国际内部已形成共识——过去、现在以及未来的几年，这十二个字都是整个复星必须严格践行的战略方针。

在郭广昌看来，复星国际现在又度过了一个关键节点，从基本的 「瘦身健体」 到了 「有进有退」「进退平衡」 的阶段。「复星的整个战略调整会有阵痛，不容易，需要有战略定力，需要时间一步步验证。复星一直在说要做对的事、难的事，我们会坚持做下去。」 郭广昌说。

轻舟已过万重山，但在目前的市场环境下，一切依旧充满不确定性。复星国际下一步的战略重心在哪里？新的国内外形势下，复星国际有怎样的应对措施？

「经济有周期，顺周期、逆周期、跨周期，『变』 是常态，关键在于企业有没有自己不变的东西⋯⋯市场是复杂、多变的，对复星国际来说，我们要坚持践行十二字方针。另外要扬长避短，聚焦全球化运营，把我们的 『产业+投资+保险』 组合起来。」4 月 1 日下午，复星国际联席 CEO（首席执行官） 徐晓亮在接受 《每日经济新闻》 记者 （以下简称 NBD） 专访时如是说。

复星国际联席 CEO 徐晓亮 图片来源：企业供图

没有一家企业有本事改善气候，要在乱中取胜

NBD：从十二字战略的角度出发，您怎么评价复星国际 2024 年的表现？

徐晓亮：2024 年，整个市场大环境保持低速增长。对复星来说，过去一年还是比较平稳地穿越 （了周期），核心一直围绕这十二个字。它不是一个运动式的 （行为），也不是一阵风，复星接下去几年会围绕这十二字方针不断践行。

去年，我们四大板块完成了内部架构的调整，完成了筑底的过程，现在开始一步步向上、向好发展。复星国际的四个板块里面还有 「四大金刚」：复星医药、豫园股份、复星旅文和复星葡萄牙保险。

复星旅文退市有几点考量，第一，从再融资角度，港股有流动性的痛点。第二，对投资者来说，我们从 「重」 转向 「轻」 的过程中，轻、重的分离组合都是需要时间的，短期很难马上给到投资者回报。我们要在上市公司 （层面） 运作，其实对于灵活性以及布局的效率来说都会有不便。

「退」 是为了未来更好的 「进」，复星国际对复星旅文所处的赛道非常看重。复星旅文未来依旧是复星国际的 「四大金刚」 之一，另一方面，复星国际要服务的客户是家庭，复星旅文也是围绕家庭在进行布局，在战略协同性以及生态上与集团战略高度吻合。

NBD：过去一年，海外营商环境出现了怎样的变化？

徐晓亮：总体来说，大的形势已经不能用变化来形容，感受就是一个字：乱，有可能接下去四年，都将围绕这个字。但乱中也能取胜。我们不回避它是乱的，很多东西看不清楚，也不能用昨天的经验看待现状。但复星国际有的一个优势是——我们找到锚定的东西了。

我们的客户是家庭，我们要为客户带来健康、快乐和富足。锚定相关的场景、产品和内容，不为外面的周期所动。

大的气候下，没有一家企业可以独善其身，也没有一家企业有本事改善气候，气候就是气候。大环境下，做好自己，都在复星的十二个字里面，更坚定的 「拥轻合重、瘦身健体、攻守平衡」。

除此以外，还是要找到自己最强的地方，才能乱中取胜，以变应变。目前拥有全球化布局的公司还是太少，拥有全球化运营能力的民营企业弥足珍贵。我们要在全球化这件事情上，有更强的长袖善舞的能力。

复星国际有四大板块，我们在各个赛道都有竞争对手，单打独斗没有优势，但如果复星能够把组合拳打出来，在竞争中的优势就不一样了。举个例子，我们这次置顶的一个战略叫 「飞轮计划」，原来我们是双轮：保险+投资，现在又加了一个轮子，变成 「保险+投资+产业」。我们会聚焦最有优势的产业，围绕战略来布局。

市场是复杂的，是多变的，对复星国际来说，我们要坚持践行十二字方针，另外要扬长避短，聚焦全球化运营，把我们的 「产业+投资+保险」 组合起来。

私有化之后，复星旅文继续 「ALL IN」 度假

NBD：复星旅文板块，未来会在哪些领域发力？

徐晓亮：复星旅文首先战略上明确 「All In」（全部押进） 在度假这件事情上。新冠疫情之后，我们发现全球的文旅趋势已经发生了根本变化而且不可逆，就是从观光游转向度假游。

在度假这件事情上，复星旅文有一手好牌。比如有 75 年历史的 Club Med，它从诞生起就是围绕家庭度假这件事，特别是围绕着有孩子的家庭。另一方面我们也看到目前海外拓展的空间依然非常大，比如在东南亚、南美、北美等地区，高品质的度假布局还有很大的空间。

中国市场和全球市场有很大区别。大家假期的频率完全不一样——海外市场以长假期居多。中国市场假期频率高，但是时长很短。当市场趋势从观光游转向度假游以后，怎么把低频的度假变成高频？我们有几点观察。

这几年大家更注重身心健康、注重工作与生活之间更好的平衡，希望更多与家人聚在一起，而且中国人特别讲究 「家文化」，不仅是年轻人，还有三代同堂，所以特别需要度假来平衡，这不是简单的打卡观光。由此，我们看到中国城市度假的市场是一个空白点。

此外，中国还有超级度假城市海南三亚。除了三亚亚特兰蒂斯之外，我们又在三亚启动了超级地中海项目。这些布局，核心还是围绕度假，围绕超级城市的超级度假。

冰雪经济方面，北京冬奥会以后，政策层面对于冰雪经济的支持和期望已经到了一个新高点。在室外冰雪、室内冰雪两个维度上，我们都有非常深的涉足。目前我们在国内管理三个冰雪度假村：长白山、北大壶和亚布力。在亚洲滑雪胜地北海道管理了四个冰雪度假村。

此外，我们在全球其他地区有 17 个冰雪度假村，主要分布在欧洲地区。从全球来看，有这样布局的企业比较少。未来我们会在太仓做全世界最好的室内 「滑雪+娱雪」 场馆。

就像郭总 （郭广昌） 说的，复星要 「坚持做对的、难的，还需要时间积累的」。因为这些都需要运营能力加持，而这种运营能力是需要有具体项目的。通过不断运营去提升、成长，把这些运维的 「金刚钻」、手艺活夯实了以后，市场空间依然很大。

未来复星旅文还是会围绕城市度假和冰雪度假，寻找 「进」 和 「退」 的平衡点。

消费分级将成常态，要向上卷、向外卷

NBD：今年国家积极推进首发经济，复星国际有哪些布局？

徐晓亮：首发经济方面，复星国际还是依托于自己比较有优势的场景能力。

BFC 和豫园所在的位置，是上海最顶级的区域之一，先天有上海 「第一立面」 优势，又占据了上海的文化中心。在这些区域持续打造超级场景，场景中要有超级的、现象级的活动，比如豫园灯会、BFC 与华纳合作的哈利·波特 IP 活动，吸引首发品牌集聚起来，形成首发经济的集聚效应。

从总的定位来说，我们就是一句话，希望打造以 「东方生活美学」 为底蕴的全球时尚文化秀场。未来的大豫园区域，全世界最好的产品会在中国首发，这里是桥头堡，中国未来有更多好产品要走向全球，这里是舞台。汇聚国内、全球更多的首发产品，前提是场景要有魅力。

NBD：怎么评价近两年的消费市场变化？复星国际如何应对？

徐晓亮：对于整个消费市场，大家有共性感受，就像经济有周期一样，消费也有周期，没有持续下降，也没有持续上升。我们认为消费分级是未来的常态，最终还是在于企业提供的产品、场景的质价比以及带来的情绪价值等。

现在的消费者还是有消费力的，关键在于消费分级以后，怎么去打造好匹配用户需求的场景、产品和内容，同时也要保证一定的毛利率作为支撑，不然企业经不起风浪。

消费分级当中，我们不想 「下卷」，我们要 「上卷」，我们不想 「内卷」，我们要 「外卷」。所谓的 「上卷」，就是我们一定要追求好产品，追求品牌经营，要有定价权，有忠诚的粉丝，推动可持续发展。

所谓的 「外卷」，就是走向全球，市场更大，也有更大的消费空间。向上卷和向外卷是产业结构的一种有机组合。复星国际的核心产业，都要有全球化布局的能力和布局的空间、运作能力，这样大家才能形成生态组合。

寻找不同地区发展的 「空差」

NBD：新的形势下，复星国际怎么打造全球化运营能力？

徐晓亮：复星国际的全球化运营能力中，有三个能力比较重要。

一是全球资源整合的能力。比如复星医药，它能把研发、生产、销售真正在全球下 「一盘棋」。研发方面，与最聪明的企业一起研发，而不是固步自封、闭门造车；生产供应链方面，我们跟具有成本优势的印度仿制药工厂合作，把生产能力与全球嫁接；销售方面，我们也有全球的商务拓展能力。

另一方面，要有拓展布局的能力。我们希望复星国际的核心企业都能够 「走得出去」，不是只在自己本国的市场，这种能力不是卷，而是一种拓展布局的能力。比如说复星葡萄牙保险公司，2024 年接近三分之一的毛保费收入来自葡萄牙以外市场。我们认为很重要的是抓住了 「空差」，这是复星对全球化实践的自身理解之一。

与用小时计算的时差不同，「空差」 是用年计算的。一个发达地区发生过的事情，会在发展中地区再来一遍。从全球角度看问题，能看到发展的 「空差」，从而为运营找到非常好的 「剪刀差」。

第三个能力是本土化的融合，如何把好的基因、好的产品本地化、融合化。比如 Club Med 风靡全球经久不衰。到了中国又面临不一样的消费市场：中国妈妈对孩子的想法、对营地的需求与海外不同，有些中国家庭享受三代同堂，但是海外三代同堂的情况很少。

全球的资源整合、布局拓展、本土融合能力，构建起了复星国际重要的全球运营能力。