文 | 零售商业财经，作者 | 喻博雅
英国 《金融时报》 日前披露的一则消息引发行业人士关注：开市客 （Costco） 正要求中国供应商降价，以抵消特朗普政府加征的关税成本。
这一举动恰逢沃尔玛因类似行为被中国商务部约谈，两起事件叠加，当关税从政治决策转化为企业成本，当供应链弹性成为竞争壁垒，这场横跨太平洋的零和博弈，其结果或将决定未来几十年全球零售行业的走向。
01 压力源自何方？
相关报道引述消息人士称，Costco 要求中国供应商降低货品价格，以应对美国总统特朗普对中国商品加征 20% 关税，中国监管部门关注 Costco 此项举动。
Costco 的这一行为，无疑是在全球贸易环境不确定性增加的背景下，寻求自身利益最大化的策略之一。
图：Costco
首先，Costco 施压中国供应商降价的主要原因在于美国政府对华加征关税的政策。
自今年 2 月以来，特朗普政府开始对中国进口商品加征 10% 的关税，随后又将税率进一步调高至 20%。这一政策直接导致美国进口商的成本上升，而 Costco 作为全球领先的零售企业，自然需要寻找应对之策。或许通过要求中国供应商降价，Costco 能将部分关税成本转嫁给供应商，从而减轻自身的财务压力。
其次，Costco 的这一策略可能对供应链产生深远影响。
中国供应商在面对 Costco 的降价要求时，可能会面临利润空间被压缩的困境。这不仅会影响供应商的盈利能力，还可能导致供应链的稳定性受到威胁。如果供应商无法承受降价压力，可能会选择减少与 Costco 的合作，甚至退出市场。这将迫使 Costco 寻找新的供应商，增加供应链的不确定性。
众所周知，Costco 的议价能力源于其渠道优势地位与采购规模。Costco 通过精简 SKU 策略实现供应链效率跃升。其 SKU 约 4000 个，远低于沃尔玛的 2 万个，但单个 SKU 年均销售额高达 4000 万美元 （2019 年数据），是沃尔玛的 46 倍。这种“ 少而精” 模式通过规模化采购压低进货成本，使商品价格普遍低于市场 20%，同时保持 10.9% 的毛利率 （行业平均 15%-25%）。
虽然 Costco 对供应商的选择标准极为严苛，不满足其品质要求的供应商将不会得到合作机会，而那些能够达到开市客标准的供应商，则可以与之建立稳固且长期的直接采购关系。但 Costco 还是通过推出自有品牌 Kirkland Signature，进而绕开供应商的价格波动，确保产品的稳定性与价格优势。
图源：Costco 官网
这种策略不仅简化了供应链流程，提高了整体的运营效率，也确保了商品的高品质和合理定价，进一步巩固了 Costco 在市场上“ 低价高质” 的品牌形象。
值得注意的是，当前国内供应商的议价空间正在发生结构性变化。随着东南亚供应链成熟，头部代工厂开始构建多客户、多区域产能布局。这种产能分散化削弱了零售商“ 以量压价” 的效力，部分头部供应商甚至反制要求采购价年增 3%-5% 以对冲关税。
再者，中国商务部等有关部门已经约谈沃尔玛，原因是其要求一些中国供应商大幅降价，企图将美对华加征关税的负担转嫁给中国供应商和中国消费者。而 Costco 的类似行为，可能会被视为对中国市场的不公平竞争，从而引发监管部门对其“ 不合理转嫁” 行为进行警示。
02 高开低走的在华表现
Costco 在中国市场的发展可谓高开低走。
自 2019 年第一家 Costco 中国门店在上海落地以来，Costco 在中国市场的扩张步伐相对缓慢。截至目前，Costco 已经在内地完成 7 家门店的布局，分布在上海、苏州、宁波、杭州、深圳和南京 6 个城市。然而，与山姆会员店相比，Costco 的拓展速度显得更为稳健。
图源：Costco 官网
整体来看，Costco 在华的经营策略呈现明显的双面性，既有基于全球经验的优势布局，也面临本土化不足的挑战。
其优势首先体现在精准的市场切入策略上，早在 2014 年 Costco 便通过天猫国际、京东等电商平台建立线上渠道，提前积累品牌认知与消费数据，为线下门店选址和商品策略提供依据。2019 年，Costco 上海首店开业仅用了 37 天的时间，就“ 吸纳” 了 20 万会员，会员费收入成为稳定利润来源。
商品策略方面，Costco 主打“ 高端平价”，通过批量采购和精简 SKU 降低成本，引入茅台等稀缺商品以低于市场的价格销售，形成差异化竞争力。仓储式卖场设计与独特的“ 寻宝式” 促销体验，也增强了消费者的购物沉浸感。
然而，Costco 的本土化短板限制了其进一步发展。
首先，会员制在华接受度有限，续卡率仅为 60%，远低于全球 90% 的水平，反映出消费者对其服务粘性不足。
供应链本土化滞后是另一核心问题，门店中生鲜品类本土化率不高，核心商品高度依赖进口，导致价格竞争力弱且供应不稳定，如鸡蛋等日常必需品常出现缺货。
门店选址多位于郊区，增加了消费者的交通成本，而线上配送不够灵活和便捷，与山姆的“1 小时极速达” 形成鲜明对比。此外，自有品牌 Kirkland 在华知名度较低，未能复制其在全球市场的影响力。
面对山姆会员店 54 家门店 （嘉兴店 3 月 20 日正式开业） 的规模效应与成熟的本土供应链，Costco 在商品丰富度、价格优势和购物便利性上均处于劣势。这表明，Costco 若要在国内市场实现突破，需在本土化供应链建设、会员服务优化及全渠道体验提升上进行深度调整。
结合 Costco 最新业绩表现来看，其 2025 财年第二季度财报显示，公司营收达 637.2 亿美元，同比增长 9.0%，超出市场预期，主要得益于会员制模式的持续吸引力和价格优势。然而，每股收益低于市场预期，反映出成本压力与利润增长的失衡。
尽管 Costco 在全球市场凭借高周转、低毛利率和超高会员续费率维持增长，但中国市场的特殊性使其难以复制成功经验。
面对山姆会员店的先发优势、本土供应链的成熟布局及新兴业态与竞争者的冲击，Costco 需加速本土化进程，优化供应链、提升会员服务体验并调整扩张策略，方能在竞争激烈的中国市场寻求突破。
结语：
Costco 被爆施压中国供应商降价的行为，是在全球贸易环境不确定性增加的背景下，寻求自身利益最大化的策略之一。
然而，这一行为可能对供应链产生深远影响，并引发中国监管部门的进一步关注。在中国市场，Costco 的发展面临诸多挑战，包括供应链的本土化问题、会员制模式的接受度较低、门店选址和线上化体验的不足等。
为了应对这些挑战，Costco 需要采取更加灵活的经营策略，加强供应链的本土化建设，提升会员服务的价值，优化门店选址和线上化体验。只有这样，Costco 才能在中国市场实现持续稳健的发展。
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