【文章来源：techweb】
当一只 Labubu 玩偶被挂在 LV 包包上，人们一时也分不清楚到底谁才是奢侈品。毕竟，一只限量版的 Labubu，很可能比一只 LV 包还贵。
如今，泡泡玛特离 LV 又近了一步。近日，泡泡玛特宣布，LVMH 大中华区集团总裁吴越正式出任泡泡玛特非执行董事一职。
与此同时，泡泡玛特在全球市场上的亮相也变得更频繁、高调。近日，泡泡玛特携旗下多款人气 IP 参与梅西百货感恩节花车巡游；今年以来，其在伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、东京涩谷等全球核心地标，也接连开出多家新店。
可以看出，泡泡玛特正在积极融入国际潮流圈，而吴越的加入，也被视为泡泡玛特进一步链接奢侈品行业资源、加速全球化战略的重要一步。
从 「潮玩巨头」 到 「奢侈品」，泡泡玛特迎来了它的 「成人礼」。
今日方知我是我
去年开始，泡泡玛特的业绩与股价一路高歌猛进。2024 年，公司实现营收 130.4 亿元，同比增长 106.9%，首次突破百亿元；经调整净利润 34 亿元，同比增长 185.9%。
来到 2025 年，泡泡玛特的增长势头仍在加速，仅今年上半年就已经完成了 2024 年的全年业绩，三季度业绩继续超出市场预期，预计整体收益同比增长 245%-250%。
不过在今年 6 月，泡泡玛特开始推出了一系列打击黄牛的举措，包括提高产能、用户限购、禁止代排代取等。
这些动作当然会大大压缩黄牛囤货的利润空间，从而减少二手市场的交易噪音并随之回归理性。泡泡玛特也懂得这种市场情绪，但其还是做出了扩大产能这一决定。
这可以理解为，泡泡玛特并不想要这种过分消耗 IP 的病态狂热，而是希望由自己来调节市场温度。
泡泡玛特的创始人王宁曾在内部会议中表示，公司在乎的不只是利润本身和销售业绩本身，而是希望让每个真正的用户去买到泡泡玛特的产品。
众所周知，大众对于泡泡玛特的认知源于盲盒，通过 「抽盲盒」 所带来的不确定性与惊喜感，满足消费者对刺激、新奇与趣味的心理需求，从而迅速积累起第一批忠实用户。
不过盲盒模式并不是泡泡玛特的全部。从 「卖盒子」 到 「经营 IP」 和 「深耕社群」，泡泡玛特摸索出一套自己的 「产品模式」。
王宁曾提到，泡泡玛特有一个成熟的体系来孵化和运营 IP，就像是一家 「IP 风投机构」，能够基于数据和市场反馈的评估标准来分配资源，从而打造出适合市场的产品。比如带着邪魅笑容的 Labubu，一度成为年轻人表达内心 「小叛逆」 的精神符号，也自然而然地演变为一种身份标识和社交货币。
当一个产品脱离了原本的工具属性，转而成为当代人 「我在现场」 的重要媒介，这就意味着它奔向了一个新的价值定位。
向 「老钱」 取经
全世界最懂得如何打造 「我在现场」 的，无疑是奢侈品品牌。
在这一节点上，LVMH 大中华区集团总裁吴越担任泡泡玛特非执行董事一职，在外界看来，正是泡泡玛特有意向奢侈品牌取经的信号。
作为一名奢侈品 「老将」，吴越曾担任 Dior 香水的中国业务负责人和索尼国际音乐娱乐集团亚洲区副总裁；2005 年后，他开始担任 LVMH 大中华区总裁，负责旗下多个奢侈品牌在中国市场的业务。
更重要的是，吴越不仅仅深谙 「老钱」 的审美与运营方法论，他也非常关注年轻市场。他曾公开表示，「我们行业的发展需要加强与年轻人链接，95 后、00 后对生活形态的理解和参与正在重塑消费观念。」
这么一位 「含金量极高」 的老将，所带来的不仅仅是人脉、资源和背书，更重要的是，如何帮助泡泡玛特融入奢侈品圈层，找到品牌持续增长的可能性。
一方面，推动泡泡玛特走向全球市场。今年 4 月，王宁宣布启动全球组织架构升级，通过设立大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四大区域总部，加速品牌的全球化进程。
而吴越的加入，将能为泡泡玛特带来更广阔的国际化视野，凭借其在全球市场的经验和资源积累，提升泡泡玛特在全球时尚圈的影响力，帮助拓宽全球消费客群。
今年三季度，泡泡玛特的海外收入同比增长 365%-370%，其中，美洲同比增长 1265%-1270%；欧洲及其他地区同比增长 735%-740%，由此可见海外市场的重要性和增长空间。
另一方面，帮助打开泡泡玛特的想象空间，让泡泡玛特在艺术和商业中找到更好的平衡。
过去一年，Labubu 备受全球消费者追捧，甚至出现了十倍乃至百倍的溢价，但仍然需要和传统奢侈品品牌学习长青运营。
近年，泡泡玛特已在努力往高端化方向试水，通过跟周生生、萧邦、MONCLER 等高端品牌合作推出联名产品；开设独立珠宝品牌 POPOP 等，进一步提升品牌的影响力和溢价能力，让消费者不仅仅为情绪价值买单，而是品牌的收藏性和独特性。
王宁曾经说过，「我喜欢艺术和商业，但这两件事情是很矛盾的，因为商业追求普遍，而艺术是追求独特的，我们一直想要找一个平衡点。」
这件事情，吴越或许能帮得上忙。
定义 「稀缺」
在今年 3 月的财报会上，王宁曾表示：「我们最近一直在研究关于奢侈品的逻辑，比如 LV 在国内行业有 500 亿元的生意，他是怎么做到充足的稀缺？这是一个很值得去学习的事情。」
何谓 「充足的稀缺」，这也是泡泡玛特当下遇到的难题。如果我们对标茅台和奢侈品，它们 「稀缺」 不是简单的 「缺货」，而是品牌赋予每件产品独特的情感符号价值，这让奢侈品消费者对价格不敏感，甚至愿意为之付出更高的溢价。
这是中国品牌，特别是中国消费品牌很少触及得领域。泡泡玛特和 Labubu 的出圈，既是文化 IP 出海的典型，也是中国品牌开始逃离成本叙事，转向审美竞争的案例。
这也是泡泡玛特当下需要学习得地方。
相较于如何打造 「下一个 Labubu」，泡泡玛特的当务之急是构建品牌自身的价值叙事。当 「泡泡玛特」 本身成为具有文化辨识度与情感号召力的品牌，它便不再需要依赖 IP 为其 「抬轿」，而是能够反向为更多 IP 注入价值。
其次，学习对 IP 生命周期的管理。放长时间维度来看，奢侈品牌的经典 IP 已经延续上百年的时间，这也证明了一个好的产品是可以经得起时间考验，关键在于如何运营。
如今，泡泡玛特也在努力让 IP 实现更持久的生命周期，比如从不同维度丰富 IP 内容，包括在明年推出 Labubu4.0 版本，以及跟索尼影业合作推出 Labubu 电影项目等；同时，为品牌引入更多新故事，推出乐园业务、自研游戏等多元业态，构建更丰富的 IP 生态。
泡泡玛特邀请吴越加入，也让公司在品牌化运营方面，有了新的战略支点：在横向层面，推动泡泡玛特的全球扩张；在纵向层面，进一步深入品牌的奢侈品化战略。
两种战略相辅相成，让泡泡玛特能够在商业和艺术中保持微妙的平衡，既有规模，又有个性；不仅是流行，还能成为经典，如此才有机会在全球市场打造出一个更持久的潮流符号。
王宁曾表示：「我们一直坚持尊重时间、尊重经营，十年才能做成的事，不能急于两三年完成。」 他认为，泡泡玛特能在全球市场做的事，还有很多。
当潮玩的热闹退去，真正的价值沉淀才刚刚开始，这正是属于泡泡玛特自己的 「成人礼」。（楷楷）
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当一只 Labubu 玩偶被挂在 LV 包包上，人们一时也分不清楚到底谁才是奢侈品。毕竟，一只限量版的 Labubu，很可能比一只 LV 包还贵。
如今，泡泡玛特离 LV 又近了一步。近日，泡泡玛特宣布，LVMH 大中华区集团总裁吴越正式出任泡泡玛特非执行董事一职。
与此同时，泡泡玛特在全球市场上的亮相也变得更频繁、高调。近日，泡泡玛特携旗下多款人气 IP 参与梅西百货感恩节花车巡游；今年以来，其在伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、东京涩谷等全球核心地标，也接连开出多家新店。
可以看出，泡泡玛特正在积极融入国际潮流圈，而吴越的加入，也被视为泡泡玛特进一步链接奢侈品行业资源、加速全球化战略的重要一步。
从 「潮玩巨头」 到 「奢侈品」，泡泡玛特迎来了它的 「成人礼」。
今日方知我是我
去年开始，泡泡玛特的业绩与股价一路高歌猛进。2024 年，公司实现营收 130.4 亿元，同比增长 106.9%，首次突破百亿元；经调整净利润 34 亿元，同比增长 185.9%。
来到 2025 年，泡泡玛特的增长势头仍在加速，仅今年上半年就已经完成了 2024 年的全年业绩，三季度业绩继续超出市场预期，预计整体收益同比增长 245%-250%。
不过在今年 6 月，泡泡玛特开始推出了一系列打击黄牛的举措，包括提高产能、用户限购、禁止代排代取等。
这些动作当然会大大压缩黄牛囤货的利润空间，从而减少二手市场的交易噪音并随之回归理性。泡泡玛特也懂得这种市场情绪，但其还是做出了扩大产能这一决定。
这可以理解为，泡泡玛特并不想要这种过分消耗 IP 的病态狂热，而是希望由自己来调节市场温度。
泡泡玛特的创始人王宁曾在内部会议中表示，公司在乎的不只是利润本身和销售业绩本身，而是希望让每个真正的用户去买到泡泡玛特的产品。
众所周知，大众对于泡泡玛特的认知源于盲盒，通过 「抽盲盒」 所带来的不确定性与惊喜感，满足消费者对刺激、新奇与趣味的心理需求，从而迅速积累起第一批忠实用户。
不过盲盒模式并不是泡泡玛特的全部。从 「卖盒子」 到 「经营 IP」 和 「深耕社群」，泡泡玛特摸索出一套自己的 「产品模式」。
王宁曾提到，泡泡玛特有一个成熟的体系来孵化和运营 IP，就像是一家 「IP 风投机构」，能够基于数据和市场反馈的评估标准来分配资源，从而打造出适合市场的产品。比如带着邪魅笑容的 Labubu，一度成为年轻人表达内心 「小叛逆」 的精神符号，也自然而然地演变为一种身份标识和社交货币。
当一个产品脱离了原本的工具属性，转而成为当代人 「我在现场」 的重要媒介，这就意味着它奔向了一个新的价值定位。
向 「老钱」 取经
全世界最懂得如何打造 「我在现场」 的，无疑是奢侈品品牌。
在这一节点上，LVMH 大中华区集团总裁吴越担任泡泡玛特非执行董事一职，在外界看来，正是泡泡玛特有意向奢侈品牌取经的信号。
作为一名奢侈品 「老将」，吴越曾担任 Dior 香水的中国业务负责人和索尼国际音乐娱乐集团亚洲区副总裁；2005 年后，他开始担任 LVMH 大中华区总裁，负责旗下多个奢侈品牌在中国市场的业务。
更重要的是，吴越不仅仅深谙 「老钱」 的审美与运营方法论，他也非常关注年轻市场。他曾公开表示，「我们行业的发展需要加强与年轻人链接，95 后、00 后对生活形态的理解和参与正在重塑消费观念。」
这么一位 「含金量极高」 的老将，所带来的不仅仅是人脉、资源和背书，更重要的是，如何帮助泡泡玛特融入奢侈品圈层，找到品牌持续增长的可能性。
一方面，推动泡泡玛特走向全球市场。今年 4 月，王宁宣布启动全球组织架构升级，通过设立大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四大区域总部，加速品牌的全球化进程。
而吴越的加入，将能为泡泡玛特带来更广阔的国际化视野，凭借其在全球市场的经验和资源积累，提升泡泡玛特在全球时尚圈的影响力，帮助拓宽全球消费客群。
今年三季度，泡泡玛特的海外收入同比增长 365%-370%，其中，美洲同比增长 1265%-1270%；欧洲及其他地区同比增长 735%-740%，由此可见海外市场的重要性和增长空间。
另一方面，帮助打开泡泡玛特的想象空间，让泡泡玛特在艺术和商业中找到更好的平衡。
过去一年，Labubu 备受全球消费者追捧，甚至出现了十倍乃至百倍的溢价，但仍然需要和传统奢侈品品牌学习长青运营。
近年，泡泡玛特已在努力往高端化方向试水，通过跟周生生、萧邦、MONCLER 等高端品牌合作推出联名产品；开设独立珠宝品牌 POPOP 等，进一步提升品牌的影响力和溢价能力，让消费者不仅仅为情绪价值买单，而是品牌的收藏性和独特性。
王宁曾经说过，「我喜欢艺术和商业，但这两件事情是很矛盾的，因为商业追求普遍，而艺术是追求独特的，我们一直想要找一个平衡点。」
这件事情，吴越或许能帮得上忙。
定义 「稀缺」
在今年 3 月的财报会上，王宁曾表示：「我们最近一直在研究关于奢侈品的逻辑，比如 LV 在国内行业有 500 亿元的生意，他是怎么做到充足的稀缺？这是一个很值得去学习的事情。」
何谓 「充足的稀缺」，这也是泡泡玛特当下遇到的难题。如果我们对标茅台和奢侈品，它们 「稀缺」 不是简单的 「缺货」，而是品牌赋予每件产品独特的情感符号价值，这让奢侈品消费者对价格不敏感，甚至愿意为之付出更高的溢价。
这是中国品牌，特别是中国消费品牌很少触及得领域。泡泡玛特和 Labubu 的出圈，既是文化 IP 出海的典型，也是中国品牌开始逃离成本叙事，转向审美竞争的案例。
这也是泡泡玛特当下需要学习得地方。
相较于如何打造 「下一个 Labubu」，泡泡玛特的当务之急是构建品牌自身的价值叙事。当 「泡泡玛特」 本身成为具有文化辨识度与情感号召力的品牌，它便不再需要依赖 IP 为其 「抬轿」，而是能够反向为更多 IP 注入价值。
其次，学习对 IP 生命周期的管理。放长时间维度来看，奢侈品牌的经典 IP 已经延续上百年的时间，这也证明了一个好的产品是可以经得起时间考验，关键在于如何运营。
如今，泡泡玛特也在努力让 IP 实现更持久的生命周期，比如从不同维度丰富 IP 内容，包括在明年推出 Labubu4.0 版本，以及跟索尼影业合作推出 Labubu 电影项目等；同时，为品牌引入更多新故事，推出乐园业务、自研游戏等多元业态，构建更丰富的 IP 生态。
泡泡玛特邀请吴越加入，也让公司在品牌化运营方面，有了新的战略支点：在横向层面，推动泡泡玛特的全球扩张；在纵向层面，进一步深入品牌的奢侈品化战略。
两种战略相辅相成，让泡泡玛特能够在商业和艺术中保持微妙的平衡，既有规模，又有个性；不仅是流行，还能成为经典，如此才有机会在全球市场打造出一个更持久的潮流符号。
王宁曾表示：「我们一直坚持尊重时间、尊重经营，十年才能做成的事，不能急于两三年完成。」 他认为，泡泡玛特能在全球市场做的事，还有很多。
当潮玩的热闹退去，真正的价值沉淀才刚刚开始，这正是属于泡泡玛特自己的 「成人礼」。（楷楷）
【文章来源：techweb】
当一只 Labubu 玩偶被挂在 LV 包包上，人们一时也分不清楚到底谁才是奢侈品。毕竟，一只限量版的 Labubu，很可能比一只 LV 包还贵。
如今，泡泡玛特离 LV 又近了一步。近日，泡泡玛特宣布，LVMH 大中华区集团总裁吴越正式出任泡泡玛特非执行董事一职。
与此同时，泡泡玛特在全球市场上的亮相也变得更频繁、高调。近日，泡泡玛特携旗下多款人气 IP 参与梅西百货感恩节花车巡游；今年以来，其在伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、东京涩谷等全球核心地标，也接连开出多家新店。
可以看出，泡泡玛特正在积极融入国际潮流圈，而吴越的加入，也被视为泡泡玛特进一步链接奢侈品行业资源、加速全球化战略的重要一步。
从 「潮玩巨头」 到 「奢侈品」，泡泡玛特迎来了它的 「成人礼」。
今日方知我是我
去年开始，泡泡玛特的业绩与股价一路高歌猛进。2024 年，公司实现营收 130.4 亿元，同比增长 106.9%，首次突破百亿元；经调整净利润 34 亿元，同比增长 185.9%。
来到 2025 年，泡泡玛特的增长势头仍在加速，仅今年上半年就已经完成了 2024 年的全年业绩，三季度业绩继续超出市场预期，预计整体收益同比增长 245%-250%。
不过在今年 6 月，泡泡玛特开始推出了一系列打击黄牛的举措，包括提高产能、用户限购、禁止代排代取等。
这些动作当然会大大压缩黄牛囤货的利润空间，从而减少二手市场的交易噪音并随之回归理性。泡泡玛特也懂得这种市场情绪，但其还是做出了扩大产能这一决定。
这可以理解为，泡泡玛特并不想要这种过分消耗 IP 的病态狂热，而是希望由自己来调节市场温度。
泡泡玛特的创始人王宁曾在内部会议中表示，公司在乎的不只是利润本身和销售业绩本身，而是希望让每个真正的用户去买到泡泡玛特的产品。
众所周知，大众对于泡泡玛特的认知源于盲盒，通过 「抽盲盒」 所带来的不确定性与惊喜感，满足消费者对刺激、新奇与趣味的心理需求，从而迅速积累起第一批忠实用户。
不过盲盒模式并不是泡泡玛特的全部。从 「卖盒子」 到 「经营 IP」 和 「深耕社群」，泡泡玛特摸索出一套自己的 「产品模式」。
王宁曾提到，泡泡玛特有一个成熟的体系来孵化和运营 IP，就像是一家 「IP 风投机构」，能够基于数据和市场反馈的评估标准来分配资源，从而打造出适合市场的产品。比如带着邪魅笑容的 Labubu，一度成为年轻人表达内心 「小叛逆」 的精神符号，也自然而然地演变为一种身份标识和社交货币。
当一个产品脱离了原本的工具属性，转而成为当代人 「我在现场」 的重要媒介，这就意味着它奔向了一个新的价值定位。
向 「老钱」 取经
全世界最懂得如何打造 「我在现场」 的，无疑是奢侈品品牌。
在这一节点上，LVMH 大中华区集团总裁吴越担任泡泡玛特非执行董事一职，在外界看来，正是泡泡玛特有意向奢侈品牌取经的信号。
作为一名奢侈品 「老将」，吴越曾担任 Dior 香水的中国业务负责人和索尼国际音乐娱乐集团亚洲区副总裁；2005 年后，他开始担任 LVMH 大中华区总裁，负责旗下多个奢侈品牌在中国市场的业务。
更重要的是，吴越不仅仅深谙 「老钱」 的审美与运营方法论，他也非常关注年轻市场。他曾公开表示，「我们行业的发展需要加强与年轻人链接，95 后、00 后对生活形态的理解和参与正在重塑消费观念。」
这么一位 「含金量极高」 的老将，所带来的不仅仅是人脉、资源和背书，更重要的是，如何帮助泡泡玛特融入奢侈品圈层，找到品牌持续增长的可能性。
一方面，推动泡泡玛特走向全球市场。今年 4 月，王宁宣布启动全球组织架构升级，通过设立大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四大区域总部，加速品牌的全球化进程。
而吴越的加入，将能为泡泡玛特带来更广阔的国际化视野，凭借其在全球市场的经验和资源积累，提升泡泡玛特在全球时尚圈的影响力，帮助拓宽全球消费客群。
今年三季度，泡泡玛特的海外收入同比增长 365%-370%，其中，美洲同比增长 1265%-1270%；欧洲及其他地区同比增长 735%-740%，由此可见海外市场的重要性和增长空间。
另一方面，帮助打开泡泡玛特的想象空间，让泡泡玛特在艺术和商业中找到更好的平衡。
过去一年，Labubu 备受全球消费者追捧，甚至出现了十倍乃至百倍的溢价，但仍然需要和传统奢侈品品牌学习长青运营。
近年，泡泡玛特已在努力往高端化方向试水，通过跟周生生、萧邦、MONCLER 等高端品牌合作推出联名产品；开设独立珠宝品牌 POPOP 等，进一步提升品牌的影响力和溢价能力，让消费者不仅仅为情绪价值买单，而是品牌的收藏性和独特性。
王宁曾经说过，「我喜欢艺术和商业，但这两件事情是很矛盾的，因为商业追求普遍，而艺术是追求独特的，我们一直想要找一个平衡点。」
这件事情，吴越或许能帮得上忙。
定义 「稀缺」
在今年 3 月的财报会上，王宁曾表示：「我们最近一直在研究关于奢侈品的逻辑，比如 LV 在国内行业有 500 亿元的生意，他是怎么做到充足的稀缺？这是一个很值得去学习的事情。」
何谓 「充足的稀缺」，这也是泡泡玛特当下遇到的难题。如果我们对标茅台和奢侈品，它们 「稀缺」 不是简单的 「缺货」，而是品牌赋予每件产品独特的情感符号价值，这让奢侈品消费者对价格不敏感，甚至愿意为之付出更高的溢价。
这是中国品牌，特别是中国消费品牌很少触及得领域。泡泡玛特和 Labubu 的出圈，既是文化 IP 出海的典型，也是中国品牌开始逃离成本叙事，转向审美竞争的案例。
这也是泡泡玛特当下需要学习得地方。
相较于如何打造 「下一个 Labubu」，泡泡玛特的当务之急是构建品牌自身的价值叙事。当 「泡泡玛特」 本身成为具有文化辨识度与情感号召力的品牌，它便不再需要依赖 IP 为其 「抬轿」，而是能够反向为更多 IP 注入价值。
其次，学习对 IP 生命周期的管理。放长时间维度来看，奢侈品牌的经典 IP 已经延续上百年的时间，这也证明了一个好的产品是可以经得起时间考验，关键在于如何运营。
如今，泡泡玛特也在努力让 IP 实现更持久的生命周期，比如从不同维度丰富 IP 内容，包括在明年推出 Labubu4.0 版本，以及跟索尼影业合作推出 Labubu 电影项目等；同时，为品牌引入更多新故事，推出乐园业务、自研游戏等多元业态，构建更丰富的 IP 生态。
泡泡玛特邀请吴越加入，也让公司在品牌化运营方面，有了新的战略支点：在横向层面，推动泡泡玛特的全球扩张；在纵向层面，进一步深入品牌的奢侈品化战略。
两种战略相辅相成，让泡泡玛特能够在商业和艺术中保持微妙的平衡，既有规模，又有个性；不仅是流行，还能成为经典，如此才有机会在全球市场打造出一个更持久的潮流符号。
王宁曾表示：「我们一直坚持尊重时间、尊重经营，十年才能做成的事，不能急于两三年完成。」 他认为，泡泡玛特能在全球市场做的事，还有很多。
当潮玩的热闹退去，真正的价值沉淀才刚刚开始，这正是属于泡泡玛特自己的 「成人礼」。（楷楷）
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如今，泡泡玛特离 LV 又近了一步。近日，泡泡玛特宣布，LVMH 大中华区集团总裁吴越正式出任泡泡玛特非执行董事一职。
与此同时，泡泡玛特在全球市场上的亮相也变得更频繁、高调。近日，泡泡玛特携旗下多款人气 IP 参与梅西百货感恩节花车巡游；今年以来，其在伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、东京涩谷等全球核心地标，也接连开出多家新店。
可以看出，泡泡玛特正在积极融入国际潮流圈，而吴越的加入，也被视为泡泡玛特进一步链接奢侈品行业资源、加速全球化战略的重要一步。
从 「潮玩巨头」 到 「奢侈品」，泡泡玛特迎来了它的 「成人礼」。
今日方知我是我
去年开始，泡泡玛特的业绩与股价一路高歌猛进。2024 年，公司实现营收 130.4 亿元，同比增长 106.9%，首次突破百亿元；经调整净利润 34 亿元，同比增长 185.9%。
来到 2025 年，泡泡玛特的增长势头仍在加速，仅今年上半年就已经完成了 2024 年的全年业绩，三季度业绩继续超出市场预期，预计整体收益同比增长 245%-250%。
不过在今年 6 月，泡泡玛特开始推出了一系列打击黄牛的举措，包括提高产能、用户限购、禁止代排代取等。
这些动作当然会大大压缩黄牛囤货的利润空间，从而减少二手市场的交易噪音并随之回归理性。泡泡玛特也懂得这种市场情绪，但其还是做出了扩大产能这一决定。
这可以理解为，泡泡玛特并不想要这种过分消耗 IP 的病态狂热，而是希望由自己来调节市场温度。
泡泡玛特的创始人王宁曾在内部会议中表示，公司在乎的不只是利润本身和销售业绩本身，而是希望让每个真正的用户去买到泡泡玛特的产品。
众所周知，大众对于泡泡玛特的认知源于盲盒，通过 「抽盲盒」 所带来的不确定性与惊喜感，满足消费者对刺激、新奇与趣味的心理需求，从而迅速积累起第一批忠实用户。
不过盲盒模式并不是泡泡玛特的全部。从 「卖盒子」 到 「经营 IP」 和 「深耕社群」，泡泡玛特摸索出一套自己的 「产品模式」。
王宁曾提到，泡泡玛特有一个成熟的体系来孵化和运营 IP，就像是一家 「IP 风投机构」，能够基于数据和市场反馈的评估标准来分配资源，从而打造出适合市场的产品。比如带着邪魅笑容的 Labubu，一度成为年轻人表达内心 「小叛逆」 的精神符号，也自然而然地演变为一种身份标识和社交货币。
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今年三季度，泡泡玛特的海外收入同比增长 365%-370%，其中，美洲同比增长 1265%-1270%；欧洲及其他地区同比增长 735%-740%，由此可见海外市场的重要性和增长空间。
另一方面，帮助打开泡泡玛特的想象空间，让泡泡玛特在艺术和商业中找到更好的平衡。
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近年，泡泡玛特已在努力往高端化方向试水，通过跟周生生、萧邦、MONCLER 等高端品牌合作推出联名产品；开设独立珠宝品牌 POPOP 等，进一步提升品牌的影响力和溢价能力，让消费者不仅仅为情绪价值买单，而是品牌的收藏性和独特性。
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何谓 「充足的稀缺」，这也是泡泡玛特当下遇到的难题。如果我们对标茅台和奢侈品，它们 「稀缺」 不是简单的 「缺货」，而是品牌赋予每件产品独特的情感符号价值，这让奢侈品消费者对价格不敏感，甚至愿意为之付出更高的溢价。
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这也是泡泡玛特当下需要学习得地方。
相较于如何打造 「下一个 Labubu」，泡泡玛特的当务之急是构建品牌自身的价值叙事。当 「泡泡玛特」 本身成为具有文化辨识度与情感号召力的品牌，它便不再需要依赖 IP 为其 「抬轿」，而是能够反向为更多 IP 注入价值。
其次，学习对 IP 生命周期的管理。放长时间维度来看，奢侈品牌的经典 IP 已经延续上百年的时间，这也证明了一个好的产品是可以经得起时间考验，关键在于如何运营。
如今，泡泡玛特也在努力让 IP 实现更持久的生命周期，比如从不同维度丰富 IP 内容，包括在明年推出 Labubu4.0 版本，以及跟索尼影业合作推出 Labubu 电影项目等；同时，为品牌引入更多新故事，推出乐园业务、自研游戏等多元业态，构建更丰富的 IP 生态。
泡泡玛特邀请吴越加入，也让公司在品牌化运营方面，有了新的战略支点：在横向层面，推动泡泡玛特的全球扩张；在纵向层面，进一步深入品牌的奢侈品化战略。
两种战略相辅相成，让泡泡玛特能够在商业和艺术中保持微妙的平衡，既有规模，又有个性；不仅是流行，还能成为经典，如此才有机会在全球市场打造出一个更持久的潮流符号。
王宁曾表示：「我们一直坚持尊重时间、尊重经营，十年才能做成的事，不能急于两三年完成。」 他认为，泡泡玛特能在全球市场做的事，还有很多。
当潮玩的热闹退去，真正的价值沉淀才刚刚开始，这正是属于泡泡玛特自己的 「成人礼」。（楷楷）
