9 月 12 日，「2025 Inclusion·外滩大会见解论坛」 在上海举行。上海交通大学张新安教授表示，激发科创团队成员创新意识，重点在于通过赋能式领导提升员工自主性等，减少团队内耗也很重要。他指出，企业创新的根源在于员工创造力，领导者要让员工 「被赋能」，同时明确共同愿景并亲自践行，才能激活员工创造力。
每经记者｜宋钦章 每经编辑｜张益铭
9 月 12 日上午，以 「让新技术不再 『等风来』：科技金融助力新三角循环」 为主题，由每日经济新闻与上海交通大学上海高级金融学院联合主办的 「2025 Inclusion·外滩大会见解论坛」 在上海举行。论坛期间，上海交通大学上海高级金融学院党委书记、上海交通大学长聘教授、上海市行为科学学会会长张新安接受了 《每日经济新闻》 记者的专访。
在探讨如何在扁平化、敏捷化的科创团队中激发成员的创新意识时，张新安表示，重点在于通过赋能式领导提升员工的自主性、胜任力、价值感和影响力，以促进创造力的提升。同时，他强调减少团队内耗的重要性，通过变革型领导行为，建立清晰的愿景目标，同时以身作则，对于增强组织的协同创造力至关重要。
上海交通大学上海高级金融学院党委书记张新安 图片来源：主办方
领导者需做好心理赋能，为员工创造力提供土壤
张新安对记者表示，企业创新的根源在于员工的创造力。对于以创新为生命线的科创企业而言，主管是否具备激发员工创造力的能力，直接影响了企业能否转型为真正的创新型组织。
那么，员工的创造力具体指向什么？张新安指出，它并非天马行空的空想，而是员工在实际工作场景中，针对具体问题产生的具有解决价值的新想法。这些想法可能是技术突破灵感、流程优化思路或产品迭代方向，对科创企业突破发展瓶颈、保持市场竞争力至关重要，是企业创新活力的直接来源。
而员工这些 「有价值的新想法」 从何而来？张新安对记者说，答案与企业领导的管理方式，尤其是和员工的互动模式密切相关。对科创企业而言，若想真正激发员工的创造力，首要任务是放弃传统的管控式管理，采用赋能式管理——关键在于让员工从心理层面真正感受到「被赋能」。这种心理层面的赋能，具体体现在四个核心维度：一是让员工感受到 「自主性」，能够在工作范围内自主决策、自主规划；二是让员工感受到 「胜任力」，通过资源支持、技能培训等，使其确信自己有能力完成挑战性任务；三是让员工感受到 「价值感」，清晰知晓自己的工作与企业目标、社会需求的关联，明白工作的意义所在；四是让员工感受到 「影响力」，看到自己的想法能被重视、能转化为实际成果，进而影响团队或企业的发展。
当员工处于这种 「自主、胜任、有意义、有影响」 的心理状态时，领导再通过针对性的任务分配，便能自然而然地激发其创造力。有效的领导，本质上是持续强化员工的这四种心理感知：让员工在工作中拥有充分的自主性，相信自己能把事情做好，认可工作的价值，感到自己的行动能产生积极影响。在这种氛围下，员工会从 「被动执行」 转向 「主动思考」，更积极地审视工作中的痛点、难点，更深入地思考解决方案，进而探索出更高效、更创新的问题解决路径。
科创企业如何减少团队内耗？领导要明确共同愿景并亲自践行
张新安进一步表示，团队因协作而生，但变化是团队发展的常态，若管理不当，「1+1<2」 的内耗现象便可能出现：成员间人际关系摩擦、利益目标分歧等人的因素，都会内耗资源，最终造成效率损失，严重抑制团队的工作效率和创新能力。在科创企业的团队协作中，领导层是解决内耗问题的关键角色，首要职责是把队伍凝聚在通往共同未来的正确道路上，持续前行。这意味着领导必须为团队建立一个清晰、正义且具有包容性的愿景目标。这个目标首先要清晰，这样才会有吸引力；同时必须是正义的，这样才会给大家信心，最后要有包容性，让团队成员通过这个目标既能看到集体的未来，也能找到个人的定位。在这样的愿景指引下，成员会形成 「共同奋斗」 的意识，明确自己的工作不仅是为了完成任务，更是为了实现一个有意义、有价值的共同目标，从而减少协同工作过程中的摩擦和内耗。
当然，仅有愿景远远不够，领导还必须做到以身作则，成为愿景的践行者。在张新安看来，若领导只停留在空谈愿景，却在实际行动中背离目标，那么愿景便会沦为口号，不仅无法凝聚团队，反而会引发团队成员对领导者动机甚至品性的怀疑，使团队丧失协同工作的信任基础。
因此，科创企业的领导者通过激发员工创造力达到企业创新的路径清晰可见：首先，通过心理赋能让员工获得「自主、胜任、价值、影响」的感知；其次，向员工清晰传递团队与企业的愿景，让其明白创新的方向；最后，以持续的行动践行愿景，身体力行引领团队奔赴共同的目标。唯有如此，领导者才能最大限度激活员工的创造力，推动企业实现可持续的创新发展。
封面图片来源：主办方供图
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