「不做所有人的 75 分，只做少数人的 120 分」 梁昌霖不想 「卷」 了，叮咚买菜能破局 「小而美」 吗？

每经记者｜陈婷    每经编辑｜董兴生    

梁昌霖不想跟着 「卷」。

7 月 21 日，叮咚买菜在上海举办了一场供应链生态峰会。会上，鲜少公开露面的叮咚买菜创始人兼 CEO（首席执行官） 梁昌霖正式对外发布了 「4G」 战略，提出将 「好用户、好商品、好服务、好心智」 作为公司当下发展的核心战略。

这一最新战略背后，或是梁昌霖做出的一次关键抉择。

在演讲中，他表示，叮咚买菜把 「好用户、好商品」 总结成两句话，即 「不做所有人的 75 分，只做少数人的 120 分」。他公开表态称：「我们放弃了今天大家竞争的低价策略、低价商品，（放弃） 去抢最大的用户，我们只做少数人的 120 分。」

梁昌霖 图片来源：企业供图

《每日经济新闻》 记者了解到，早在今年初，叮咚买菜内部便开始执行 「4G」 战略，并在公司内部推动一系列调整，重点开发高品质和差异化的商品。

与此同时，梁昌霖还表示，叮咚买菜会用商品和生态思维，取代主流的流量和平台思维，专注于生鲜、食品赛道，深耕供应链全链路。

当前阶段，无论是在生鲜电商还是即时零售赛道，叮咚买菜都面对着不少竞争对手。在巨头都得拼尽全力厮杀的竞争环境下，叮咚买菜已经拿出了自己的应对方案。通过深耕供应链，叮咚买菜能建立起更深的护城河吗？

「全公司都要为商品服务」

从梁昌霖的表态可以看出，在发展路径上，叮咚买菜想要区别于市场上以价格和补贴来吸引消费者的打法，走差异化竞争的路线。

在演讲中，梁昌霖还分享了关于 「一寸窄，一公里深」 策略的思考。

他提及，一般的零售或电商公司可能投几百亿元去抢用户群体，供应链做得很浅。而 「一寸窄，一公里深」 的公司则深耕供应链，建立生态。他认为，奉行这一策略的公司，是商品思维、生态思维。

「我们从商品出发，全公司都要为商品服务，要建立好的生态，开发好的商品。」 梁昌霖说。

在具体行动上，记者了解到，叮咚买菜内部已经自上而下地解构了原有的商品开发中心，改为 10 个独立的事业部，将商品开发、运营、品控等核心部门组织在一起，由公司 10 位核心高管分别牵头带队，为事业部负责。

此外，叮咚买菜对 App 也进行了调整，首页新增 「品质之爱」 专区，并上线 「AI 饮食管家」、AI 大模型搜索等新功能。据了解，「品质之爱」 专区设置了 7 大板块：寻味中国、有机汇、低 GI（血糖生成指数）、宝妈严选、配料干净、减脂、澳洲直达。

图片来源：每经记者 陈婷 摄

值得一提的是，梁昌霖还提及，今年叮咚买菜招聘了 500 个咚力生 （管培生），「我们希望可以多一些新鲜血液，带动更多变化」。

就 「好商品」 建设的具体进展，叮咚买菜方面表示，在过去半年内，叮咚买菜内部已经汰换掉超 4000 支平庸的商品，目前好商品的 SKU（最小存货单位） 占比已经达到 40%。当前，叮咚买菜正计划开发全品类、全场景的低 GI 商品。

就叮咚买菜当下的战略重心，上海财经大学数字经济研究院副院长、教授、博导崔丽丽对 《每日经济新闻》 记者表示，在履约能力相近的情况下，考验的便是供应链的差异化和独特性。「叮咚买菜的前置仓要求比即时零售高，覆盖面没有即时零售广，若想要具备优势，就要在商品上做出特色。」

艾媒咨询 CEO 兼首席分析师张毅在接受记者采访时表示，叮咚买菜面临着来自本地生活品牌的激烈竞争，当前生鲜行业也在 「多、快、好、省」 的补贴战之中，与具备流量和资金优势的大平台抗争并不具备优势。他认为，在此背景下，为了避免同质化竞争，叮咚买菜聚焦自身优势，能找到一定机会。

「随着消费者对食材的要求越来越高，对食品的健康安全属性尤为关注，叮咚买菜以商品为核心，我认为是一个顺势而为的动作。」 张毅说。

能破局 「小而美」 吗？

从业绩表现来看，叮咚买菜已经走出了 「生存焦虑」。

叮咚买菜 5 月 16 日发布的第一季度业绩报告显示，该季度，叮咚买菜实现 GMV（商品交易总额）59.6 亿元，同比增长 7.9%；实现营收 54.8 亿元，同比增长 9.1%，且已连续 5 个季度保持正增长。

截至这一季度，叮咚买菜已连续 10 个季度实现 Non-GAAP（非通用会计准则） 标准下的盈利，并且连续 5 个季度实现 GAAP（公认会计准则） 标准下的盈利。

在江浙沪这一业务核心区域，一季度，叮咚买菜上海区域 GMV 同比增长 5.0%，浙江区域和江苏区域 GMV 同比分别增长 17.8% 和 13.9%，其中所有城市都实现了同比正增长。广深区域的惠州和佛山也实现了同比 40% 以上的增长。

此外，截至一季度末，叮咚买菜现金及现金等价物、短期受限资金和短期投资的余额为 42.9 亿元。

在此背景下，叮咚买菜或许需要考虑 「规模如何做大」 这一问题。

从梁昌霖的表态可以发现，「一寸窄，一公里深」 就是他给出的解决方案。相较于重投入争地盘争用户，叮咚买菜选择专注生鲜、食品赛道，深耕供应链全链路。

图片来源：企业供图

不过，当前，阿里、美团以及京东等企业都在对即时零售进行加码，这场市场争夺战还将持续下去。长期来看，选择深耕供应链的叮咚买菜能抵挡住巨头企业的进攻吗？

对此，百联咨询创始人庄帅对 《每日经济新闻》 记者表示，除了美团旗下的小象超市可以对标叮咚买菜外，淘宝闪购、美团闪购和京东秒送都是平台模式。因此，庄帅认为，市场足够大，足以容纳更多的玩家，即时零售平台之间日益加剧的竞争尚不会对叮咚买菜造成显著冲击。

张毅则认为，即时零售的普及对叮咚买菜会形成冲击，「叮咚买菜本身的盘子相对较小，风险在变大」。

在接受媒体采访时，叮咚买菜 CFO（首席财务官） 兼叮咚谷雨董事长王松表示，叮咚买菜身处的只是即时零售里看起来比较高频的一个细分领域。

「今天靠 『烧钱』 模式快速带来所谓单量这件事是否可以留下用户、留下规模？建议再看看。」 王松表示，过去 8 年来，在零售市场上有林林总总的商业模式，「叮咚买菜在前置仓一直蹲着没走」，正因为有了这样的定力，沉下心好好做商品，才能有未来。

值得一提的是，当前叮咚买菜正在布局 「全球化」 发展。梁昌霖透露，在全球化过程中，叮咚买菜没有完全复制国内的模式，而是将中国的供应链能力往全球输送。

「今天，我们在东南亚、中东、中亚都建立了比较好的基础，和当地的零售、食品相关企业合作比较深入，业绩慢慢做了起来。」 梁昌霖说。

据悉，叮咚买菜已经通过李锦记、香港 DFI（旗下有惠康超市） 等合作伙伴，将供应链商品销售到了 30 多个国家和地区；还分别与李锦记、香港 DFI 达成更深层次的战略合作关系，规划将更多内地特色生鲜与加工食品上架到更多海内外商超。

「从中国走出去，这个市场可以被放得很大很大。」 梁昌霖表示，全球生鲜、食品 （包括包装食品在内）「从种子到筷子」 过程中的损耗为 30% 到 50%，「如果中间可以解决掉 10%，全世界都没有饥饿问题了」。

创业至今，叮咚买菜从生鲜零售激烈的竞争中厮杀而出，以坚守的前置仓模式在江浙沪零售市场占据了一席之地。时至今日，新一轮 「补贴战」 此起彼伏，面对依然激烈的市场竞争，叮咚买菜已经做出了它的抉择。