头铁的蔚来，终于听劝了

蔚来最近因为“ 业务调整”、“ 李斌反思” 被推上风口浪尖，但资本市场却给出正向反馈：近 3 天，蔚来港股股价涨了 15.5%，美股涨了 20%，市值时隔半年重回百亿美元。

这种处境，让人联想起特斯拉 2018 年处于股价低谷期的转折时刻。

六年前，马斯克定下“ 周产 5000 辆” 的生死线，特斯拉通过成本控制、产能突破、中国市场落地、产品线扩张，彻底摆脱“ 破产边缘” 的质疑，走向全球扩张。

六年后的蔚来正在经历这场加时赛突围：李斌立下“2025 年 44 万辆销量、Q4 盈利” 的军令状，在蔚来内部推行 CBU（Cell Business Unit，基本经营单元） 机制，要求“ 整个公司都要算账”，并亲自下场谈电池价格，与特斯拉当年用帐篷生产线提升 Model 3 产量的狠劲如出一辙。

投资者们重新押注蔚来的底层逻辑，其实可以拆解成一句话：这家曾经被吐槽“ 头铁” 的车企终于对内“ 动刀” 了，且已经见到可量化的财务成果—— 自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车能省下超过 1 万块的成本；曾经被质疑“ 烧钱无底洞” 的售后服务业务，在 2024 年扭亏为盈了。

商业史上最朴素的生存法则，往往藏在损益表的加减乘除里。例如，IBM 在 1993 年创下 81 亿美元亏损后，用长达十年时间的“ 断臂求生+精准算账”，从硬件制造商蜕变为服务巨头。

而蔚来面临着和 IBM 当初类似的处境—— 低效业务吞噬利润、组织惯性阻碍转型、资本市场信心触底。2024 年初，这家公司启动了“ 史上最大组织变革”，从“ 烧钱扩张” 转向“ 效率优先”。

当前新能源车企普遍面临盈利大考，蔚来的表现正在验证一个行业命题：就像当年 IBM 砍掉占营收 25% 却只贡献 3% 利润的硬盘业务、特斯拉用超级工厂颠覆制造效率，车企能否通过结构性改革开辟出“ 用管理提效” 的第二战场？

谁不赚钱谁“ 下课”

当外界在 2025 年开春讨论蔚来的组织变革时，这场内部调整其实已经进行了整整一年。

2024 年元旦开工，李斌发起了“Cost Mining 挖矿行动”，他在开工信中写下“ 不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱” 时，一个名为 CBU 的经营机制同步在蔚来落地。

这套机制说白了就是让公司“ 全员学会算账”：把蔚来拆成一个个基本经营单元，每个单元都得自己算清楚投入产出比，要么从外部市场赚钱，要么通过内部服务收费，算不清楚收益的账就别搞。

这和过去“ 大锅饭式” 的预算制完全不同：以前各部门抢着“ 要预算”，现在拼的是“ 赚利润”。

蔚来的“ 算账哲学” 和 1993 年 IBM 时任 CEO 郭士纳推动的“ 分权革命” 高度相似：将集中式的架构，拆分为 13 个独立核算的事业部 （类似 CBU），每个单元需自负盈亏，提交“ 损益表”。

这两家公司的变革思路，都是让每个业务自己学会赚钱，倒逼成本管控和效率提升渗透至全员。

基于 CBU 机制，蔚来第一刀指向了投入产出比失衡的手机业务。

自去年 12 月起，蔚来手机软件团队合并到车机部门，但仍保留基础功能 （如智能车钥匙），为未来车机生态留有余地。

当初蔚来砸钱做手机，本质是防御苹果造车可能带来的生态威胁。李斌曾坦言，六成蔚来车主使用苹果手机，若苹果下场造车，蔚来将丧失车机联动主动权。但 2024 年苹果突然放弃造车计划，相当于蔚来手机这个“ 防御盾牌” 没了对手，这时候再烧钱养着手机部门就算不过账了。

这种战略瘦身在 IBM 身上也曾出现，最典型的例子就是 IBM 在 20 年前把 PC 业务以 12.5 亿美元卖给联想，集中资源猛攻软件和云计算这些更赚钱的生意。

两者都遵循着同一个底层逻辑：在有限资源下做出优先级排序，以财务健康为决策红线，“ 甩包袱，保主干”，集中火力攻打高增长赛道。

值得关注的是，这种调整不是简单地“ 一刀切”，蔚来保留了车手互联，IBM 也未放弃芯片设计等核心技术。就像修剪树木时保留主干的生长节点，既剥离冗余负担，又为未来可能的爆发预留火种。

尽管 IBM 和蔚来分属不同赛道，却做出了同样的选择—— 既要为未来下注，又要为当下算账。

IBM 把量子计算的“ 烧钱游戏” 玩成了可循环的生意经：早在 2016 年推出量子云服务收“ 网费”，2024 年又把软件 Qiskit 改造成算法集市抽“ 摊位费”，用赚到的真金白银反哺更烧钱的基础研究，让 IBM 能十年砸一亿美元研发量子超级计算机，还养活了全球最大的量子数据中心。

蔚来则在智能驾驶赛道复刻相似逻辑：过去买一颗英伟达 Orin 芯片要花整车物料成本的 5%-8%，自研芯片后，单车降本超万元，还打通了“ 芯片-算法-数据” 的护城河。

李斌所说的：“ 坚决投入的前提是成本控制力”，本质上暗合 IBM“ 用短期成本换长期壁垒” 的生存哲学。两家企业都在证明：科技公司的较量，本质上已从单纯的技术比拼，升级为“ 造血” 与“ 输血” 的效率平衡。

不再“ 头铁”，李斌带头抠成本

这种效率革命不仅发生在蔚来内部，还向外辐射到供应链和销售终端。

供应链是科技公司的生命线，正如华为向 IBM 学到的经验：“ 供应链不是后勤部门，而是利润的二次生产”。但真正的供应链变革，不是开开会就能推进的，得老板带头扎进业务里。

有媒体曝出，近期李斌直接杀到电池等核心零部件的谈判桌上，甚至会盯着周销量，带着供应链团队调整采购节奏。这让人想起，马斯克在 2018 年睡工厂盯产能、何小鹏耗时 9 个月查清钢材成本等场景。

二十多年前郭士纳在 IBM 的雷霆手段也如出一辙：这位空降 CEO 第一刀就砍向了臃肿的供应链体系，连核心部件的季度交付数据都要亲自签字，彻底打破了 IBM“ 技术部门主导供应链” 的传统。

这些掌舵者都证明了：一家公司实质性的提效，往往始于管理者卷起袖子的那一刻。当一号位躬身下场，公司才能真正从依赖资源堆砌的粗放模式，转向成本精细化控制。

李斌借鉴立讯精密的“ 一百万倍成本思维”，要求蔚来所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理，“ 假如一辆车能省 100 块钱，乘以一百万倍，就是一个亿”。

基于这一思路，蔚来将成本管理团队从采购部独立，直接向 CFO 汇报，任何超标的采购单都得特批立项。连供应商都被拉进了“ 联合经营报表” 体系搞成本透明。

这些措施让新平台座椅成本直降 10%，主要原因在于供应链优化—— 过去每款车都要定制专属座椅，如今改用通用骨架覆盖全系车型，座椅供应商精简到两家，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。

IBM 最经典的供应链降本案例是“ 全球采购大洗牌”—— 郭士纳成立“ 全球采购部”，将原本分散在各地的采购权集中到总部统一管账，全球需求被打包成超级订单，仅 1995 年一年就省了 15 亿美元。

就像李斌说的：“ 坚决投入更需要很高的成本控制能力”，无论是蔚来还是 IBM，真正的高手都在把省钱能力刻进基因里—— 当企业既能算明白供应链的每一分钱，又要接得住销售端的瞬息万变，才算过了效率这关。

蔚来销售过去给外界的印象就像奢侈品店管家，比如，你进店试驾，他们能陪你聊三小时用户体验，成交倒成了次要任务。

这种“ 和用户做朋友” 的模式，在新能源汽车渗透率低的时候能靠圈层传播，可如今市场杀成了红海，蔚来也跟着调整：砍掉试驾量、电话量这些“ 过程指标”，搞出“ 需求 3 分钟响应” 的直通机制，每个销售身上都背着转化率 KPI。

这套打法跟 IBM 当年打造“ 销售铁军” 的思路类似：当年 IBM 销售团队有个狠招—— 死死盯住客户需求，连打印机耗材都搞订阅制，客户每多印一张纸，IBM 就有钱赚。

说到底，再好的服务，最后都得看订单数和利润表说话。在新能源这片红海里，企业拼到最后就比两件事：能不能把每个业务环节拧出水分 （极致降本增效）；能不能把客户关系变成自来水管道 （持续的现金流）。

蔚来还有三张手牌

商业史上的深度转型往往遵循“ 慢火效应”。

IBM 剥离硬件业务后，软件服务利润率从-3% 爬升至+9% 用了 5 年周期，云计算转型耗费 10 年才重回行业第一梯队，当前，投入 12 年的 AI 转型仍在攻坚阶段。IBM 目前以超过 2300 亿美元市值在全球科技版图中扮演关键角色。

蔚来的变革已经见到一部分成效，但当务之急是要按时盈利。在 2024 年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时间是 2026 年，但他在内部表示，会力争 2025 年 Q4 实现单季度盈利。

李斌之所以敢把盈利死限提前，既是照顾资本市场情绪，倒逼组织进行深度变革，也是因为手里还攥着三张能兑现的牌。

第一张牌：矩阵牌—— 蔚来把市场切成了“ 高端-中端-入门” 三层蛋糕：

主品牌定位 30 万+高端市场 （ES6/ET5 销量占比超 75%），专攻利润；乐道品牌切入 15-30 万主流市场 （首款车型 L60 交付量 2024 年 12 月破万），贡献销量；萤火虫品牌覆盖 10-20 万年轻市场 （计划 2025 年 4 月量产交付），冲击规模。

这三个品牌定位不同，但其实是基于同一张网—— 高端车型 ET9 的 900V 高压平台技术直接下放给乐道新车；乐道 L60 与蔚来共用 F2 工厂生产线，零部件有 80% 是通用的。

说通俗点，这三个品牌跑的是“ 接力赛”：蔚来先把最贵的黑科技在高端车型上回本，再层层下放；乐道拿着这些现成技术省下大量造车成本，转头用销量给萤火虫铺路；等萤火虫量起来了又能倒逼供应链降价。跑着跑着就把这门生意跑通了。

第二张牌：技术牌—— 蔚来砸了 400 多亿研发费，投入全栈自研体系。

这套体系可以拆成四大块拼图，分别是操作系统 （SkyOS 天枢，相当于给车装了安卓系统）、硬件 （神玑 NX9031 芯片，相当于给车装了大脑）、电池与换电、智能驾驶全自控 （从摄像头、激光雷达到算法）。

传统车企造车像组装电脑 （CPU 用 Intel、显卡用英伟达、系统用 Windows），蔚来直接学苹果搞软硬一体，它目前是全球唯一实现“ 芯片+操作系统” 全自研的车企。

但商业化速度和外部竞争是最大风险，蔚来需依赖规模化 （如乐道、萤火虫品牌） 和生态开放 （换电联盟） 破局。

好在，蔚来开始摸到一些门道了。例如，全国 3000 多座换电站，单站每天能赚两份钱：白天收车主服务费，每度电差价赚 9 毛；晚上当“ 虚拟电厂” 利用峰谷电价差每度电赚 1.2 元。

头部站点实现单站盈利后，蔚来目前在重点布局高流量地段、动态调整服务费价格、加上宁德时代等盟友加入摊薄成本，估计会有更多站点转亏为盈。

第三张牌：用户牌—— 蔚来车主可能是车圈最疯狂的“ 自来水”。

别的品牌都在砸钱打广告，蔚来用户已经自发当起销售，根据多方数据验证，现在 10 辆蔚来新车中，至少有 6 辆来自老用户推荐。这个比例在汽车圈绝对是核心竞争力之一。

车主为什么愿意拿自己的信用给品牌背书？除了“ 得实惠”（推荐好友买车能换积分、换充电额度） 外，还因为看中 3 分钟换电技术的便捷 （少操心） 和活跃的高端社区 （有面子）。

相比之下，别人卖车是“ 一锤子买卖”，蔚来还有用户资产，而且这套玩法带来了真金白银—— 前期靠服务砸口碑，后期用户自动带来新客和收入。蔚来靠“ 老带新” 把获客成本砍到 4200 元/辆 （行业平均水平是 7000 元）；NIO Life 商城一年收入 30 亿，平均每人额外贡献 3000 元收入。

但车圈竞争白热化，蔚来销售考核转向转化率，本质上是既保留老车主到牛屋喝咖啡的排面，又让更多消费者理解“ 花 50 万买的不只是车，更是社交资源” 的价值逻辑。这决定了蔚来的用户护城河能否破圈到大众市场。

结语

蔚来正面临一场“ 既要面子又要里子” 的竞争突围：既要保持高端调性又要规模上量，既要投入建换电站又要控制亏损。

不过，蔚来手里握着的牌面比当年的特斯拉好多了：现金弹药足 （截至 2024 年三季度末，有 422 亿现金储备），且毛利率回暖快 （2024 年三季度，毛利率回升到 13.1%）。

关键是，三张底牌打得很有章法：多品牌冲销量养活核心技术，技术迭代反过来提升用户体验，用户黏性又带来新客户循环。

蔚来能否在 Q4 盈利，关键看这三步棋能不能同步走好：刀刃向内的组织变革；乐道和萤火虫两个新品牌快速上量；换电网络商业化提速。

其实资本市场该换个角度看蔚来了—— 蔚来一直以来的两个优势是用互联网思维做用户、用能源公司眼光布局基建，现在这家公司开始用制造业思维算账、打仗，赢面可能比很多人想象中大得多。这场仗不仅关乎蔚来自身，更将影响 30 万-50 万元高端市场的游戏规则。

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